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质量总监发飙:质量问题,不是总要质量部门来背锅!

来源:网络 时间:2019-03-22 浏览量:872次

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    什么是品质问题?研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……而现在,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部?!



    这是我在X公司工作的第10年,在去年年初,我有了辞职的念头,于是我打电话给一个已辞职的同事帮我介绍一些公司,这位同事开了一家猎头公司,得知我打算辞职,他就问我:“我记得你以前是厂长,现在管哪个部门?”我回答说我现在是供应链的质量总监,他听后说了一句:“这就难怪了,质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”


    的确,在制造业中,只要是稍微有点规模的公司,都会设置一个质量部或品质部,在我接触的企业中,这个部门的主管的离职率相对于别的部门来说,是很高的,究其原因,认为有二。



    1、几乎所有的公司中,都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题(或品质问题)。而一旦定性为质量问题,包括公司老板在内,大多数人都认为质量部应该对质量问题负责,或者口头上认可人人都要对质量负责,但是真的面对现实时,想法就变了。


    2、质量部的工作成绩不好衡量,不象市场部、开发部等部门,业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作,但是大多数公司没有做这项工作,这就导致质量总监的工作绩效不好体现,在公司质量管理工作做到好时,老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上,而对质量状况不满意时,老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。

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    如何突破此困境?


    问题一:什么是质量?


    按零缺陷大师克劳士比的说法,质量就是符合要求,这个定义一明确,很多问题迎刃而解。在许多中国企业中,一个问题只要定义为“质量问题”,那么倒霉的只有一个:质量总监,其实,质量的本质是管理,质量问题就是管理问题的表现。我曾经在公司的质量检讨会上,大声对老板和总经理说:“在我们公司,只有管理问题,没有质量问题,我们公司存在的问题只有一个:管、理、混、乱。谁该对质量负责?权力越大责任越大!”


    问题二:用什么样的方法可以获得质量?


    我们常说:“质量是做出来的,不是检验出来的。”但是一到实际情况,就不是这么回事了,出了质量问题,挨骂的还是品质部,因为“他们没有好好盯住!”所以,要获得质量,唯一的办法是要识别出每个业务过程的要求,将每个业务过程管理到位。(附:质量管理10大要点)


    1、在第一时间把事情做对


    有问题要在第一时间解决,不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现,这样太晚了。


    如果问题没有在第一时间加以解决,最终将导致产品不良,返工,客人退货,工厂的损失就会相当大,在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这基中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意,第三方检验公司不会发现许多错误,即使是他们发现了,这也太晚。


    2、没亲眼看见结果就不要装样子


    不要只是告诉你的员工做这个做那个,有些人会听从你的,但大多数人不会,你必须不断地用你的眼睛去看,去检查,去纠正和指导,不要只是告诉你的员工应该怎么样去做,你应该深入现场一线一遍一遍去看,去观察,去检查员工是否在按照你的要求操作,你必须不断地指导和纠正你的员工,反反复复地去指导和纠正,直到正确的操作变成他们的条件反射,变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。


    3、不要以为有了模具和夹具就不会出现错误


    如果你的模具或夹具是错的,那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的,正确的方式放置待加工工件而没其他的选择。

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    让模具或夹具来控制工人的操作,不要指望让工人来控制模具或者夹具。因为,不管你告诉工人多少次应该怎么去做,有些人会听,但大多数人都不会听。把每天校准夹具的检查机器设备作为一项必须要做到的工作落实安排一个责任人,并且作为部门主管必须亲自检查的一项工作,并做好记录。


    4、你怎么知道?


    在每天的管理工作中,不管你什么时候提出什么样的问题,你几乎总是会得到合适的回答,然而,实际上是没有人真正知道问题的真相。不要简单地把得到的回复作为正确的答案,你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。必须进行内部审核,建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。


    在工厂内部的实验室测试必须是科学的,可靠的,并且,测试的记录必须能够根据测试日期和批号追究踪到生产线上的零件和产品,否则,该实验室的测试结果就跟样品测试一样了。如果他们不能反映大货生产的质量水平,就失去了测试的意义,大货生产的质量就失去了保障。


    5、永远不要假设


    不要想当然的回答:“我们以前从未有过任何问题,为什么要担心……..”。不要等到出现问题之后才采取行动,或认为问题不可能发生在你身上。要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”(即你认识或熟悉的)来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。


    要严格实施与操作进料品质检验(即IQC),必要时,一些材料或零配件需要进行全检,有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检,还有一些需要拿到实验室检测,实验室检测的要追究踪到具体的进货批次,批号,使用在具哪个合同单号上,如果测试结果不通过,就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料,要坚持使“先进先出”(FIFO)的物料控制原则。


    6、运用基本常识


    许多解决问题的方法并不需要很高深的知识或技术,许多问题并不需要花钱就能改正。你只需要每天花时间去现场看,不断地观察就可以发现解决问题的方法,如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢,那么它很可能是错的。


    7、创造环境


    创建一个稳定的,合理的工作环境来管理你的员工及减少人为操作错误。


    不要指望工人来控制环境,也不要指望工人会听从。采取合适的方法使工人的工作更加简便容易,从而可以提高产品的品质,增强产品的工艺稳定性,减少错误的发生,给所有的工作台面,推车,货架等都安装上衬垫,以尽量减少线上组装和包装过程中对零件和产品的损伤。


    如果衬垫有磨损,必须及时进行更换,所需要的地方,都要做好衬垫防护,而不能有的地方有,有的地方没有,要将每一件要求的事情做好,并检查到位。给工人提供合适的,使用性能良好的工具,以便他们可以把工作做好,确保工人工位具备良好的照明,使他们可以看清楚他们在做的工作。


    8、严格执行现场“5S”


    保持所有的工作区域清洁、整齐。将容易产品灰尘的工作区域和那些必须要保持清洁的区域分开,要求所有的工人在就餐后及上完厕所后,在重新返回工作岗位前要洗手。上岗前要戴上发套或工作帽,避免头发掉落在产品上,在某些特定的工序,要求所有工人戴上手套,包括管理人员,要确保该工作区域没有老鼠和昆虫之类。


    每日工作结束前,给工人留出10-15分钟时间让他们把自已的工作区域打扫干净(打扫时间列入上班时间,有工资)。这样,第二天上班时他们可以在清洁的环境里开展工作,而且能养成工人良好的现场清洁管理习惯。


    9、授权和鼓励


    授权并鼓励你的各级员工发现工作中的各种问题并及时报告。


    这意味着你应该准许并鼓励你的工人说话,提供意见,指出问题,不要让员工觉得:“只有老板可以说话”或“老板永远是对的”。要鼓励并奖励你的员工提供意见和建议来防止问题发生而不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题,如果员工帮助工厂减少了浪费和返工的人工损失,要给予其物质上的奖励以表扬和鼓励他(她)们。


    不要用恐吓、等级管理、或者罚钱,虐待、辱骂等这些典型的中国式管理方式。这样做就没有愿意说话,愿意发表意见了,错误也就继续延续,问题就会持续不断发生。这种开放和非开放等级的管理风格只能从高层开始,其他各级管理人员也必须学会这种风格。

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    10.制订高标准


无论你的客户有没有要求,你都应该采取高标准要求自已,不要为你做不出“完美”的产品找借口。即使有些产品由于手工制作的原因,确实不能实现100%的完美,如果你用这个理由降低标准,那么你的下属每个人都会降低他们的标准。


如果你的目标是100%完美,并且从各个方面都按照这个目标去努力,那么最终成品的质量将更接100%完美的目标。要追求高标准,摈弃低标准,从你做起,从各级管理人员到普通工人都要转变观念,学会制订并追求高标准。


问题三:什么样的工作态度能带来质量?


引用克劳士比的说法:用零缺陷的标准来对待工作,只要还有一点缺陷,就要不停地改善。


问题四:如何来科学地衡量一家公司的质量状况?


用做错事的代价,也就是钱来衡量!


以上四个问题就是零缺陷管理的四项基本原则,总结出来就是:明确要求、预防在先、一次做对、科学衡量。但是在现阶段的很多企业,尝试导入零缺陷管理的,大都会失败。


失败原因


1、公司的高层领导者不认同这些理念,或者说表面认可,内心不认同,零缺陷的理念没有落实到行动上,也不主动向下属反复沟通,并亲自推动零缺陷。


2、公司的制度文化比较落后,要成功推行零缺陷管理,必须对公司的制度文化进行改造。目前在许多公司,“这不关我的事”、“这不是我的错”是常见的现象,没有负责、合作、以客户为中心的文化土壤,就会象在沙漠中种庄稼。


3、机制存在问题,没有良好的考核机制、公平机制、分配机制、人才机制,推行零缺陷是不可能成功的。


质量之功,在质量本身之外。


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